경영학 : 경영 프로세스 (Management Processes)

1. 경영 프로세스 (PDS 과정)
   • 경영자
   • 경영자(manager)는 조직목표를 달성하기 위해 계획을 세우고, 실천하고, 그 결과를 평가하며 다시 새로운 목표를 세우고 계획하는 역할을 수행함. 이 과정을 약칭해서 PDS(Plan– Do–See) 과정이라 함.
   • ￭ PDS의 세부내용 : PDS(Plan– Do–See)의 세부내용은 다음과 같음. 계획(Plan)은 의사결정과 목표설정, 실행(Do)은 조직화와 지휘, 평가(See)는 성과평가와 통제 등 세부 프로세스로 구분되어 진행됨.
     • PLAN :
     • 의사결정: 상황예측, 대안모색, 대안선택
     • 계획과 목표설정: 목표의 종류, 수준, 기간 설정
     • DO :
     • 조직화: 조직구조 설계, 인력배치
     • 지휘: 동기유발, 의사소통, 리더십
     • See :
     • 성과평가: 성과평가 기준, 측정방법(정량 지표•정성 지표)
     • 통제: 오차 시정, 피드백 (새로운 PDS로 환류) 
2. 계획과정
   • 의사결정(decision making) - 1
   • 의사결정 : '어떤 목표를 달성하거나 문제를 해결하기 위해 여러 가지 대안 중에서 한 가지를 선택하는 의도적 과정'임.
     • '합목적(合目的)적인 과정' : 좀 더 바람직한 어떤 상태나 가치 있는 목적을 설정하고 이에 맞는 선택을 한다는 의미임.
     • 5W1H : 그러기 위해 누가, 무엇을, 언제, 어디서, 왜, 어떻게 하는지 등과 같은 요소를 고려함.
     • 중요한 의사결정 : 개인과 기업의 중요한 의사결정일수록 반복적이지 않고(non–routine), 정형화되어 있지 않음.(non- programmed)   
   • 치명적 선택 : 브리태니커는 모든 가정의 4-5%만이 PC를 소유할 것으로 예측되어 PC용 백과사전의 발간이 별 이득이 없을 것이라는 것으로 잘못 판단함(그러나 브리태니커의 예상과는 달리 PC는 급속도로 확산되어 거의 전 가정에 보급됨). 브리태니커가 판로를 CD롬으로 바꾸면 자사의 핵심 역량인 직판조직이 와해될 것을 우려한 것이 MS의 협력 제안을 거절한 진짜 이유임.  
   • 의사결정(decision making) - 2
     • 기회비용(opportunity cost) : 중요한 결정을 할 때에는 선택대안으로부터 기대되는 혜택이나 수익을 계산하고, 동시에 선택의 결과 지불해야 할 대가나 비용도 따져야 함. 이때 포기한 안을 선택했더라면 발생했을 수익을 비용으로 인식해야 하는데, 이를 기회비용이라고 함. 실제 비용이 발생하지는 않았지만, 선택했더라면 얻을 수 있었을 수익을 포기했기 때문에 이를 비용으로 간주하여 의사결정에 반영해야 함
     • 기회비용의 계산 (사례) :
     • 사업으로부터 기대되는 투자수익률을 15%라고 가정함.
     • 사업에 투자하는 대신 그 돈을 은행의 정기예금에 넣었을 때 연 5%의 이자 수익을 얻을 수 있었다면, 이때 5%는 (사업에 투자하기로 선택했을 때 포기해야 되는) 기회비용으로 간주함.
     • 순수익률 : [15%(사업수익률)  ̶  5%(이자수익률)] = 10%   
   • 의사결정(decision making) - 3
     • 의사결정 과정(decision making process) : 문제인식, 기준결정, 대안선택, 대안실행, 결과 평가 및 시정의 단계를 거침.
     • 문제 인식 : 의사결정은 달성해야 할 목표나 해결해야 할 문제를 인식하는 데서 출발함.
     • 기준 결정 : 목표를 달성하고 문제를 해결할 수 있는 여러 안 중에 하나를 선택하려면, 어떤 기준에 따를 것인지 미리 결정해 두어야 함.
     • 대안 선택 : 대안 선택기준으로는 목표달성의 기대효과, 문제해결 가능성, 경제적 타당성, 합법성 내지는 윤리성 등의 기준으로 최적의 안을 선택함.
     • 대안 실행 : 선택 대안을 실행함.
     • 결과 평가 및 시정 : 결과를 만들어내고 평가한 다음, 잘못을 시정하는 단계로 이행함.  
   • 의사결정(decision making) - 4
     • 의사결정자 오류
     • 의사결정 시 판단의 중요성 : ‘판단력(judgment)’이란 경험, 직관, 지능을 결합하여 상황과 대안을 평가하고 최선의 선택을 할 수 있는 정신적 능력이나 기술을 의미함. 판단력이 뛰어나야 명확한 비전과 전략을 제시하고, 뛰어난 인재를 한눈에 알아볼 수 있는데, 합리적인 의사결정을 해야 할 때 가장 경계해야 할 점은 판단 착오임.
     • 선택적 지각(selective perception) : 1984년 백인여성인 톰슨(사진 오른쪽)은 한 흑인으로부터 강간당한 후 흑인남성인 커튼(사진 왼쪽)을 범인으로 잘못 지목(selective perception, 보고싶은 것만 보고, 믿고 싶은 것만 믿으려고 하는 인지적 오류)함. 커튼은 54년 징역형을 받고 억울한 감옥생활을 하게 됨. 수감생활 중 다른 사람이 진범으로 밝혀지면서 10년 이상의 감옥생활을 마치고 1995년 풀려남. 출옥 후 커튼은 톰슨과 눈물의 화해를 하면서 <Picking Cotton>이라는 책을 공저하고 ‘목격자증언(eyewitness testimony)’ 개혁운동에 앞장서게 됨.  
   • 의사결정(decision making) - 5
     • 집단의사결정
     • 집단의사결정의 장점 : 개인의 의사결정의 오류를 극복하는 좋은 방법 중의 하나는 다른 사람들과 함께 의사결정을 하는 것임. 다른 사람들과 함께 지혜를 모으면 개인적인 편견이나 한계를 극복할 수 있으며, 자유로운 의견 개진을 통해 자극을 서로 주고받으면 창의성도 높아짐. 이렇게 얻어진 지적 능력이 바로 집단지성(collective intelligence)이라고 함.
     • 집단의사결정의 단점 : 대표적인 집단의 의사결정 오류는 집단사고임.
     • 집단사고(groupthink) :  강한 응집력을 보이는 집단에서 의사 결정을 할 때, 만장일치에 도달하려는 분위기가 팽배하여 다른 대안들을 현실적으로 평가하는 것을 억압하는 집단 구성원들의 비합리적인 사고방식을 말함.
     • 집단사고의 예 : 1961년 케네디 미국 대통령의 특별자문위원회는 만장일치로 쿠바에서 미국으로 탈출한 난민들을 중앙정보국(CIA)이 훈련시켜 쿠바의 피그즈 만(Bay of Pigs)을 침공했다가 처참하게 실패하여 커다란 국가적 손실을 초래함.
     • 집단사고의 특성 : 대통령과 참모들 사이에 형성된 강한 응집력과 과신이 자신들이 세운 계획을 자만하게 만듦, 집단 내에서 좋은 감정을 유지하기 위해 반대 의견을 억제하기 때문에 제시된 결정사항은 마치 만장일치인 것으로 인식함.  
3. 실행과정
   • 조직화(organizing) - 조직화의 4개 방식 : 전문화(specialization), 부문화(departmentalization), 통합화(integration), 계층화(hierarchization)의 4개 방식이 존재함.
     • 전문화 : 구성원들이 특정 업무에 한 지식 과 경험을 쌓아 문제해결 능력과 업무 숙련도를 높이는 조직설계의 과정임.
     • 부문화 : 전문화된 업무들 중에 서로 밀접하게 연관되어 있고 자주 협력해야 하는 업무들을 하나의 부서로 통합하면, 업무를 훨씬 더 효율적으로 추진할 수 있음. 부문화는 연관된 업무를 사업이나 기능영역별로 묶는 것을 의미하고, 이를 다시 세분화하는 것을 부서화라 함.
     • 통합화 : 구조적 통합을 의미하며 수평적 분화를 통해 구성된 부서나 부문별로 이를 다시 묶는 조직설계의 방식임.
     • 계층화 : 상위 직급의 상급자가 계속 늘어나고 그 위로 또 새로운 상위 직급이 생기면, 이를 두고 ‘수직적 분화’라고 하며, 기업 내에 사장–부문장–팀장–팀원이라는 수직적 직위체계가 만들어짐.  
   • 의사소통과 동기유발
     • 의사소통 : ‘사람들 간에 정보, 아이디어, 이해, 감정을 교환하는 과정’임.
     • 의사소통 장애: 다양한 이유로 인해 조직 내부의 의사소통에 장애가 발생함.
     • 동기유발 : ‘구성원들이 자발적이고 지속적으로 어떤 목표를 달성하기 위해 노력하도록 의욕을 고취시키는 경영활동’임.
     • 동기유발 방식: 인간의 욕구 유형과 수준에 따라 동기유발 방식이 달라져야 함.
     • 외재적 동기유발(extrinsic motivation) : 금전, 명성, 신분, 칭찬 등 외부적인 보상에 의해 행동이 촉발되는 동기부여 과정을 의미함.
     • 내재적 동기유발(intrinsic motivation) :  외부적 보상이 주어지지 않더라도 본인이 좋아하고 잘하는 일을 할 때 내부적으로 촉발되는 동기부여 과정을 의미함
     • 리더십 : ‘팔로워(follower)들로 하여금 공동의 목표를 향해 자발적으로 협력하도록 동기를 유발하는 능력 내지는 영향력’을 의미함.
     • 탁월한 리더 : 목표지향성, 판단력, 추진력, 자신감, 포용력, 신뢰성 등 6 가지 조건을 갖추어야 함.  
   • 에이브러햄 매슬로우(Abraham Maslow, 1908–1970)
     • 인간의 욕구를 생리적 욕구, 안전 욕구, 소속 욕구, 자기존중 욕구, 자아실현 욕구의 5가지로 구분함. 어떤 욕구를 가지고 있는가에 따라 동기부여 방식이 달라져야 함.  
   • 데이비드 맥클리런드(David McClelland, 1917–1998)
     • 성취 욕구, 권력 욕구, 친화 욕구를 강조함.
     • 성취 욕구란 사회적 명성이나 지위, 실력이나 실적 등에 있어서 다른 사람이나 자기 자신의 기대치보다 더 높은 경지에 오르고 싶어하는 욕구임.
     • 권력 욕구는 자기 자신이 통제할 수 있는 대상이나 영역을 강화하고 확대하고자 하는 욕구임.
     • 친화 욕구는 집단의 일원으로서 다른 사람과 함께 일하고, 인정받으며, 사랑받고 싶어하는 욕구를 말함.  
4. 평가과정
   • 경영 프로세스(P-D-S)의 마지막 단계로 성과평가, 통제, 피드백 활동으로 이루어짐.
     • 성과평가 : 누가, 무엇을, 어떻게, 얼마나 잘했는지 성과를 평가하는 활동
     • 통제 : 평가 후 계획을 추진한 과정과 결과를 돌아보고, 조정 및 시정하는 활동
     • 피드백 : PSD 과정을 거친 후 그 경험을 보다 새로운 PDS 활동을 위해 전달하고 전수하는 활동  
   • 성과평가
     • 성과 지표 : 매출, 영업이익, 순이익, 주가 등으로 측정함.
     • 주요 부문별 성과지표로는 생산부문은 생산성, 수율(yield ratio), 납기.
     • 마케팅 부문은 매출, 시장점유율, 재구매율이나 반품률 등이 잘 쓰임.
     • 글로벌 기업인 GE의 경우, 1950년부터 수익성, 시장점유율, 생산성, 제품 리더십, 이해관계자에 대한 책임, 인재 개발, 종업원들의 태도, 단기목표와 장기목표 사이의 균형 등 8가지 성과지표를 활용해 옴.
     • 객관적 vs 주관적 : 가급적 객관적 지표로 측정가능해야 함(측정없이는 개선없다)
     • 절대적 vs 상대적 : 최근의 추세는 상대평가에서 절대평가로 이행하고 있음.
     • 예측적 vs 예측불가 : 무엇을 측정할 것인지, 노력하면 어느 정도로 목표가 달성되는지를 사전에 알 수 있어야 함.  
   • 통제
     • 계획과 실행 사이에 발생하는 괴리를 시정하는 활동
     • 사전 통제 : 예상 시뮬레이션, 정기점검, 수시점검, 모의훈련과 같은 예방 활동
     • 동시 통제 : 업무진행 도중에 실시간으로 확인하고 시정하는 통제 방식
     • 사후 통제 : 실행단계가 완료된 후에 성과를 평가하고 괴리 발생의 원인을 분석, 시정하는 통제 방식
     • ex) 자율적으로 목표를 수립하고 실행하는 MBO방식은 사후통제를 선호함.
     • 목표수립, 실행, 자율적 통제와 같은 고급 경영기법을 익히고 경영역량을 강화할 수 있기 때문임.  
   • 피드백
     • 계획하고 실천했던 시행착오와 이를 평가하고 통제했던 과정 및 그 결과를 모두 취합해서 학습하고, 자료로 저장한 다음, 이를 새로운 PDS 과정에 전수하는 활동(평가과정의 마지막 단계)
     • 사내 인트라넷 : 모든 구성원들의 과거 경험을 누구나 학습하고, 좀 더 효과적으로 판단 하고 행동할 수 있게 해줌.
     • 현장순회관리 : 리더가 현장을 직접 찾아다니면서 하급자와 소통하고 동시 통제를 통해 피드백(MBWA : Management by Wandering Around)
     • 회의 : 면대면(face-to-face) 소통으로 가장 효과적인 피드백 방식이나, 회의의 빈도와 시간이 길어지면서 폐단이 지적되어 최근 서서하는  회의(standing meeting)가 확산.